企业网d1net银川讯 6月6日，由国内知名it门户企业网d1net和信众智(cio智力输出及社交平台)联合主办的2024全国cio大会进入第二天，在一系列精彩的干货分享之后，以“从cio到ceo的职业进阶路径”为主题的大型圆桌讨论最后压轴出场。
圆桌讨论由企业网d1net ceo范脡主持，参与讨论的嘉宾包括：
天合光能副总裁杜庆国
永辉彩食鲜cto 乔新亮
恒瑞医药it高级总监 梁振声
阿特斯全球it负责人 邓宏军
信达期货有限公司副总经理王海平
金牌橱柜副总裁cio 张九兵
诺力集团副总裁兼上海诺力智能总经理茆福军
以下是各位cio和it管理者就第二个讨论问题“it与业务的角色转化”这一话题所发表的精彩观点汇总。
诺力集团副总裁兼上海诺力智能总经理茆福军
“我认为it人员转行做业务会相对容易一些，而业务人员转行做it则面临较大的挑战。” 茆福军认为。关于二者角色的转变，茆福军认为有两种方法可以实现。一种是柔和缓慢的方式，即让it人员以it bp或hr bp的角色去参与业务工作;另一种方式更为直接，即把it人员直接调到业务部门工作。当然，能够胜任这种转换的it人员不多，且通常是较为了解业务的、做应用的人员更容易成功。
金牌橱柜副总裁cio 张九兵
从it转到业务，除了专业性之外，还有一个显著的优势--全局观。因为在构建业务系统时，it人员不仅关注某一特定领域，如销售、财务或采购，更是要构建一个综合性的系统。这使得it人员能够纵观全局，对整个价值链有深入的理解。
张九兵对于it人员的日常沟通方式给出了三点建议：首先是要利用数据反映问题。开发报表系统后，it人员需要学会查看和分析数据。如果不能通过数据发现问题并与业务部门沟通，就会失去与业务的连接。发现问题后，it人员应主动与业务负责人沟通，协助他们进行改进。这样，业务负责人会从内心认可其方法和价值。
第二是向上管理与主动沟通。it人员不应害怕与ceo沟通。相反，要定期主动沟通工作成果和项目进展，进而建立信任和理解，确保it部门的工作得到认可和支持。
第三，主动解决业务问题。面对业务问题时，it人员不应置身事外，应该凭借横向贯通的能力主动站出来解决业务的疑难杂症。这不仅能提升it部门的地位，还能加强跨部门合作，共同推动公司的发展。
总之，it和业务之间的融洽沟通需要全局观、数据分析能力、向上管理和主动解决业务问题的态度。
信达期货有限公司副总经理王海平
“在传统观念中，it人员和研究所人员常被视为公司的成本中心。但我认为他们是潜在的生产力中心，只是缺乏合适的机会来展现。这些员工通常拥有高学历和高技能，在金融行业或其他行业中属于最聪明的一群人。” 王海平表示。
在信达，研究所每个员工都背负业绩指标，这些传统上被视为后台的部门转变为公司的重要收入来源。他们主动寻找客户和应用场景，而不仅仅停留在理论层面，以期逐渐成为公司的营收和利润中心。
对于it人员和研究所人员，不仅需要完成基础任务，如系统维护和提供基础研究报告，还需要思考如何为公司创造更多价值，甚至要思考如果在所有工作都可以外包的情况下，那么其价值何在?从而激励他们寻找和创造不可替代的价值，逐渐转变为中台甚至前台部门，成为公司真正的生产力中心。
阿特斯全球it负责人 邓宏军
“我认同it人员转向业务人员会相对容易一些的观点，因为it人员具备系统思维、流程思维和数据思维。” 邓宏军表示。“但是，无论是it部门的负责人还是安全部门的员工，真正成功转向业务的人并不多。在传统制造业中，it部门的高级工程师的工资往往远高于同等职级的业务部门员工。因此，很少有人愿意放弃it部门的高薪转向业务部门，即使公司愿意支付与it部门相同的工资，业务部门也可能不愿意接纳这样的转岗员工。”
邓宏军认为，当公司业务部门遇到无法协调或不知从何着手的问题时，it人员，尤其是应用系统相关人员，应该主动跳出自己的舒适区，积极投身到业务中去，从流程、系统和结构化的角度去解决问题，获得正向反馈，进一步提升it工作的核心流程和系统的顺畅度。
恒瑞医药it高级总监 梁振声
it人员业务化还是业务人员it化的问题需要根据业务具体分析。在医药研发领域，研发人员平均收入比it高，因为新药的研发是it无法替代的。另外，像财务、行政、人事这些岗位，也是it不会主动转型的方向。因此，每位员工都应专注于自己的擅长领域。
it人员的一大优势是具有系统化的思维能力。同时，由于在工作中和业务的对接，所以更了解业务的痛点和相关上下游业务的需求。而针对业务和it这两个角色如何共赢的问题，“融合”是一个更合适的方案。因为业务和it本身就有相互关联的岗位设置，比如业务有关键用户、系统负责人、流程负责人等，需要了解系统，高频使用系统。而it方面有it产品经理、需求分析师等，需要了解业务以交付产品。
总之，在大多数情况下，员工应该利用好自己的专业分工和擅长优势，实现业务和it的共赢，这也符合ceo的视点。
永辉彩食鲜cto 乔新亮
“it向业务转型更容易。因为it人员通常具有逻辑性思维，稍微跳出固有思维，就能更快地理解和掌握业务知识。在我们公司，it团队的人员都非常聪明，他们不仅能处理it问题，还能快速理解业务需求。” 乔新亮表示。
他认为，公司中的业务可以分为生意和能力建设，生意一般由业务部门负责，能力由it 团队负责。乔新亮并不太建议业务人员深入学习it专业知识，而是应该让it团队更深入地了解业务，甚至把业务部门“干掉”，让it与业务高度融合，这样就可以省去二者之间的沟通成本，效率会大大提高。
随着it技术不断演进，业务部门的人员很难跟上这个速度，他们的视野里天然地不会考虑到技术问题。但是，it团队可以天然地用技术来解决业务问题。因此，乔新亮认为最好的模式是打造一个“新物种”，这个新物种就是既懂业务又懂新技术的it团队。他们应该被定位为公司里最重要的人，有决定权去做公司业务，负责建设公司的业务能力，进而快速学习、成长。
天合光能副总裁杜庆国
it团队的人员具备两种属性：管理属性和专家属性。对于管理人员来说，由于他们的工作性质具有全面性和系统性，因此他们转行从事业务工作是没有技术壁垒的，可以顺利转型。而对于走专家路线的it人员，则需要深入研究自己的领域，而无需过多考虑转型为业务人员。
另一方面，业务人员是否可以转型为it人员也是一个值得讨论的问题。如果是业务人员转型为it管理人员，是可行的，但转型为it专家则不太合适。
在传统的制造企业中，技术和业务之间的融合并不如我们所愿。然而，当业务人员，如销售一线员工等，融入到it团队中，双方共同努力就可以取得良好的效果。这种合作模式已经在一些企业中得到了验证，例如华为。
未完待续…
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