不过，随着企业高度重视数字化，解决问题和修复有问题的项目变得比以往任何时候都更加重要。根据idc发布的《2023未来展望：全球cio议程2023预测》指出，企业无法承担在数字化转型中失败的后果，因为“我们现在已经进入了数字化业务的时代，转型必须成为企业dna的一部分。”
idc将数字企业定义为动态企业，应不断发展其运营模式和支撑其运营的数字平台。idc的报告指出，“在这个新世界中，it不是一个企业，它是企业的基本结构。随着数字技术的触角越来越深入企业及其生态系统，首席信息官将不得不去寻找管理it的新方法。”
以下是导致数字化转型失败的八个原因。
1. 仓促转型
hackett集团总裁兼技术转型负责人michael spires指出，2020年3月疫情爆发时，人们看到了挑战，并提出了“及时的”人生就是博尊龙凯时的解决方案来应对这些挑战。
这意味着他们并没有解决根本的技术问题，而是采取了一种“我遇到了危机，并针对危机做出反应”的态度。hackett的研究发现，尽管it技术提升了远程工作的能力，且cio的地位也在企业中获得了提升，但这一切都是以“构建在次优平台上”为代价的。
spires解释称，如果it部门使用的是未集成的旧底层技术，或者由于通过收购实现业务增长，而it部门并没有将不同的技术迁移到一个共同的平台，就可能出现这种情况。it确实以好的方式改变了对业务的反应方式，但技术还没有优化，所以平台并不稳定。
spires补充道，在危机期间投入资源解决问题以取得成果是一回事，但这是不可持续的。企业可以用6-18个月的时间来达到必须达到的水平，以应对疫情带来的市场挑战，但它不会建立一个长期的、转型的技术平台，它也不一定会改变企业与利益相关者会面的方式。
这些做法的后果是，许多it领导者发现自己直到现在才开始承担疫情带来的技术债务。
2. 没有一个清晰的愿景
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心(cisr)主任、首席研究科学家stephanie woerner表示，当企业选择进行工业化类型的转型时，必须首先升级技术骨干网，但这种早期的投资回报很少。
她解释称，一个企业的运营骨干网将取决于它是什么类型的公司。这可能意味着实现一个sap系统或一个核心银行平台。这是一段艰难的旅程，如果企业没有一个清晰的愿景，又无法与人沟通，员工就很难工作。
此外，企业经常忘记，数字化转型实际上是同时进行两件事：将骨干网数字化，以及通过重用组件或流程实现自动化和简化，这是最理想的状态。
例如，当客户入驻时，企业应该确定最好的方法，然后反复重用该过程。企业还应该重用数据，而不是每次都试图从头重新创建数据。
woerner表示，“问题在于，当高管们为数字项目投入运营骨干网时，他们陷入了不把注意力放在客户身上的陷阱。我认为，过去两年发生的情况是，同时满足客户需求的主动性被忽视了。”
cisr的研究表明，当企业正在转型的时候，不仅仅要运营骨干网，同时也要取悦客户。
南佛罗里达浸信会健康中心高级副总裁兼首席数字官和信息官tony ambrozie表示，如果缺乏非常清晰的愿景和战略，数字计划终将以失败告终。但是，即使有伟大的远见、战略和董事会的支持，失败也可能发生。在整个过程中，拥有清晰明确的目标和愿景可以确保每个人都能知道是否有进展，以及转型是否成功。
此外，如果没有提前为数字化转型做好计划，也会发生失败。计划可能是无用的，但它也是无价的。没有什么可以取代严格的执行和专用资源的分配。
3. 转型过程中忽略客户
woerner认为，如果企业不知道如何将客户转移到新的运营方式上，数字化转型也可能失败。例如，数字银行是很好的形式，但如果企业不知道如何让客户使用这种新银行，就会受困于两种业务部门——一种仍需亲自进行交易，另一种已转向网上银行——做很多重叠的工作。
她表示，“如果因为不知从何入手以及其他来自客户方面的阻力，而无法将客户从面对面银行转移至网上银行，那么这种数字化转型无疑是失败的。”
cisr研究发现，这种情况在银行领域表现得尤为明显，它们有很好的想法来改变自己，但却在转型过程中忘记了客户。
就像企业通常会为员工进行大量培训一样，企业几乎也必须为客户提供培训，这可以通过沟通的形式来实现。
总而言之，数字化转型的主要目的是更好地服务客户，其次才是企业和员工。
4. 文化冲击的挑战
legal & general美国保险部门it和转型高级副总裁raju seetharaman表示，虽然数字化转型通常有架构和技术人生就是博尊龙凯时的解决方案方面的挑战，但文化变革才是头号挑战。
seetharaman解释称，“利益相关者早已习惯他们的工作方式，因此存在变革阻力，企业必须管理这种改变，带他们体验一段旅程，并弄清楚如何管理变化。”
他建议让员工提前体验正在转型的产品。如果涉及一个大的平台变化，给他们一个最低可行性的产品或演示，这样他们就可以提供反馈，并觉得自己是变革旅途中不可或缺的一部分。如果利益相关者反馈不喜欢某些东西，it还应该提供快速改进，否则，产品很可能会失败。
woerner对此表示赞同并补充道，研究显示，在应对数字化带来的文化变革时，大多数失败的根源都在于cio和其他领导者未能通过开展培训项目，让所有人都参与进来。
她解释称，“缺乏参与的大多数努力都不会非常成功，因为要改变一种文化，就必须先改变习惯——即改变人们的工作方式。所以我建议让员工真正致力于那些新的工作方式——比如确保员工非常善于敏捷，并将数据引入流程——而非创造一种假设情景。”
5. 缺乏长期承诺
摩根富兰克林咨询公司cio franzuha byrd表示，缺乏足够的资金和业务头脑是数字项目失败的另一个必然原因。
byrd解释称，“技术领导者很擅长实现技术，但要求他们用财务术语阐明数字化转型项目的价值非常困难，且大多数人都做不到。我经常遇到不切实际的期望。如果一个技术领导者没有强大的业务背景，期望他们能与预期的业务结果高度一致是不切实际的。”
ambrozie补充道，重要的是，这些项目必须有专门的、多年的预算和承诺，以维持它们度过好年景和坏年景。企业，尤其是首席财务官，必须清楚地了解投资回报——它们将如何显示以及何时显示。因此，不要不切实际地奢望投资回报会立见成效，否则，很可能从一开始就注定失败。
6. 没有从战术上考虑工具
spires指出，当考虑需要什么工具来推动数字化应用和技术实现时，许多企业都没有后退一步，首先考虑企业需要什么。他们可能会抓住一个工具，并决定它需要在其他地方使用，但这会导致在采用一个通用工具集时缺乏有意义的协调。
这些决策都是在匆忙中做出的，并没有战术性地思考变革工作需要什么。这无疑是一种无顾大局的做法，会加剧“孤立”现状，而且it也没有进行全面管理，这进一步导致了工具蔓延和通用工具的缺失。考虑到目前it人员短缺的现状，添加的工具越多，企业就越可能重复问题，而非通过正确的工具解决它。
7. 缺乏领导支持
会计和金融服务公司the bonadio group的首席信息官john roman表示，大多数技术项目如果没有高管的支持就注定会失败，数字化转型也不例外，尤其是考虑到它将对所有员工产生深远影响。如果高管们不表示支持，就更没人会支持了。
ambrozie也认为，除非得到董事会、首席执行官和高管的坚定支持，否则数字化转型注定失败。他强调，首席数字官将带头推动这些努力，但在这些人的背后，必须有董事会的支持。
8. 业务部门不了解他们的角色
spires指出，it的任务是改变底层技术，但业务部门常常不明白它们的责任是什么。当业务方面没有明确自己的角色时，技术团队就会觉得有义务介入，但通常情况下，技术团队对业务需要什么样的角色没有适当的了解。当这种情况发生时，技术团队是在代表业务部门做出决策，而业务部门没有恰当地参与其中。
roman认为，it部门也可能无法很好地传达变革的原因和好处。而如果缺乏有效的、一致的沟通，数字化转型的努力也往往会失败，或者无法获得it预期的结果。
seetharaman补充道，必须实现整个企业内的合作，以确保每个人都朝着数字化的方向发展。所谓“水可载舟亦可覆舟”，这就是我们在过去两年的一个重要教训。
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