一次看懂如何发展新质生产力 -人生就是博尊龙凯时

 

 

其实，关于新质生产力是不是新事物，我觉得并不重要，对于一个名词的提出，我们应该理解其提出的目的，换言之就是它存在的意义和使命，其中的核心是对于其中“新”和“质”到底是什么的追问。有人说“新”是新技术，新技术在不同行业所展现出来的发展和力量，就是大家今天看到的新质生产力的代表，这其中典型的就是各类新兴行业。比如从传统的燃油车到今天的电能、氢能等，那是新技术在行业发展方面的“质”，类似的还有新信息技术、新生命科学、新装备等等;但是传统产业，就一定是被抛离在新质生产力之外吗?肯定不是，因为名词上代表新质的是生产力，不是行业，行业只是其中的代表，传统行业也可以寻求自己的新质生产力。

 

那质是什么?大家传统理解认为，新技术能够促进高质量发展，才能是新质，这逻辑本身没有问题，但是我需要重视的是，高质量发展是结果，但如何放到当下去指导判定“质”是什么，才更具指导意义，有人会从劳动对象、要素、工具角度阐述，但我们认为这是质变。我们经常听到量变会引发质变，但新的技术，需要能给企业的场景或者模式带来质变，那就是可以预期的“质”，质变的因和高质量发展的质变的果，才是辩证的“质”。

 

 

我最近与很多企业交流，大家普遍的感觉是今年越来越难了。虽然我相信中国制造在全球产业链的基本局面依然稳固，但微观上企业面临的环境是真的变了。我们可以回顾一些过往政策的脉络，为什么提政策，因为政策是外力，更是不可抗力，当然除了政策、经济、文化、人文都是不可抗力。举个例子，早在2016年我们就谈到降杠杆，降的是金融杠杆，但同时也在降过剩产能，降多余库存等。这个政策后续一直延续，包括“供给侧结构性”改革至今，中央及各级政府已经提了很多年，但今天传统制造仍然不好过，原因很简单，很多制造行业就是属于产能和库存过高的行业，而今天国内国外的市场变了，大进大出的外贸不再顺畅，阶段“基建”也被“新基建”、“新制造”、“新消费”等代替，这么多产能就必然需要调整。新兴行业崛起，新三样走上舞台，也是对应的市场变化，“降杠杆”及“新兴行业”都是政府对于国家环境的预判及所做的政策应对。

 

在这些背景下，今天所有企业都不能独善其身，因为所有企业都是在整个大市场背景下来选择目标市场服务而活着的，市场是剧变的，我们难以一直低头往前走，这时候“看路”就成了关键，看政策，看产业，看技术，看经济等等。一个低增长的市场或者说市场赛道很难孕育出高速增长的企业。所以我们开始谈“新质生产力”，谈整个“供给侧改革”和“专精特新”、“数字化转型城市”。其实这都是行业的变化，所以今天的企业家很难，他们不仅要看大势，还要懂经营，企业家精神的学习能力和韧性尤为重要。

 

第二，如果我们前面谈环境聊的是“远方”，那我们的产业优势在哪里，就是我们始终要面临的“脚下”。最近去过很多企业，有做光伏的，有做芯片的，有做汽配的。早些年，他们都在自己的赛道，不显山不露水，甚至有点默默无闻。但是随着这几年新产业的发展，比如中国的光伏行业，即使欧美拼命打压，但依然遥遥领先、傲视全球。这不仅凭借的是一两家行业龙头，而是整个产业链，这包括前面提到的这些默默无闻的企业，他们重组重构融入到新赛道中，快速地完成一个个从研发到市场的闭环，迅速做到规模及学习曲线上的最优。这不是一家光伏企业走出去，而是整个光伏产业链走出去了，他们每一个环节的装备，都是中国自己生产的，全域的适配及打群架，中国光伏制造业成本和质量都是遥遥领先的，不只光伏，今天具备优势的行业几乎都是链式发展的。或许，这对于十堰而言，也是极其具有借鉴意义，这里曾应“东风”(汽车)而起，但是我们要主动建设下一个“东风”，当然此东风非彼东风。我们的核心优势是产业链的完善，更是产业链联动的快速进化，其实很多我们的卡脖子问题也好，特定优势产业也好，绝对不是一个企业的问题，而是一条链带来的。

 

第三是金融，金融是实体的血液，同时更是产业及时代的脉搏，几乎所有的金融政策背后都有产业发展的企图，国际国内都如此，金融在加大助力产业链的进化，这点尤为重要。其实金融的价值远远不仅于此，甚至一带一路的投资都伴随着“大企图”，例如汇率的稳定及人民币的地位。大家知道中国的“一带一路”不仅仅是要走出去，其还签订了人民币互相投资互换协议。因为稳定的汇率环境，以及通过外汇储备量的稳定和整个内部降杠杆，适当放开一些相关信贷投资(地方政府)，深度激活整个政府或者整个产业引擎，这是一个底层逻辑。我们要顺应这些局势，看这些金融的释放支持什么，那就是未来十年的趋势。

 

第四个就是走出去，我们跟宁波的汽配企业讨论出海，宁波很多汽配企业早已经在东欧和中欧建立了相关的生产基地。为什么?因为今天我们很难以贸易平衡来解释全球化，整个全球化是以全球资源配置为核心的，所以我们要了解汽车市场在哪?海外目的国家的政治要求是什么?一旦进入就必须融入，所以才有了汽配企业链式抱团走出去。而十堰，作为商用车最热的土壤，未来的机会可能是在国内新一轮高质量的建设，但也有可能在非洲、中东或者东南亚。

 

面临这些，我们企业不仅仅是引入新质生产力这么简单，而是需要重新思考企业自身的环境。这要求我们重新看待行业，并在其中寻找新的增长点。价值链在迁移，产业链在变化，企业不要闷头建供应链，更不要只懂管供应链，因为要走出去，首先要在上下游构建强势的链条，最后才是内部管理的“柴米油盐”。

 

 

今天，谈新质生产力离不开谈技术，例如近期最火的一定是ai。但是有一句话是这么说，如果哪天大家都不再谈这个技术了，说明其影响力已经深入骨髓，那时技术已经成为寻常的一部分。举个例子，我经常去沿海的省份，但是很难再找到一两家没有工控自动化设备的企业了，因为从2016年的工业4.0，到智能制造2025，甚至工业互联网，这些不同角度的政策堆积，促进着我们的制造设备的自动化、在线化，其中核心就是自动化。而今天新一轮换新政策已经在路上，大家要抓好这个机遇。但我真正想说的是，追溯过去十多年，从消费互联网、5g、云、大数据等等，这些技术已经颠覆了很多，他们从不同角度释放了曾经的禁锢，而今天所有生产要素的禁锢已经不在，已经到达了一个临界值，而当下的“质变”就是禁锢解除下的全要素流转。

 

我们来梳理一下，今天我们有世界领先的消费互联网和5g，它突破的是什么?我们每一个个体就是一个ip，手机就代表了我们，手机里面存在我们所有的消费行为，手机或许比我们更懂自己。在消费场景中，通过数据投放，就可以大面积触达很多客户，这造就很多新贵c端直达品牌(dtc)。其实很多社会文旅现象也深刻依赖消费互联网和5g下的禁锢解除，从淄博烧烤到南方小土豆以及天水麻辣烫，哪个不是通过视频博主造的话题，一传十十传百达成的社会效应。同样，我们的客户也是一个个的“数字”，这都是消费互联网带来的。关于“智能制造”也是一样，为什么要设备数字化，因为数字就是产能;为什么要库存数字化，特别是在渠道链路及广泛制造协作下，数字就是库存，而最终都是在有限约束下完成物权的转移;为什么要研发数字化，因为上下游之间就物料工艺等通过数字就可以协作，就可以共创，快速迭代，上下游之间可以共同进退。

 

很多“卡脖子”问题卡的不是一个点，是整个产业链。我们有一个客户，沈阳芯原微电子，芯片光刻机的前置及后置环节，也是芯片产业链的卡脖子核心环节，他们一台设备有20万个零件，如果通过传统手段，对一个个变更去通知相关供应商协作，我想在很长一段时间也解决不了问题。但是今天，他们任何一个变更都是通过协作平台来告诉供应商，供应商通过平台进行确认，五分钟之内就可以完成。正是由于所有企业都共同进退，所以20万个零件的设备才可以快速在力出一孔下应世而出。这个时候，所谓的产品设计及制造，其实就是一串串数字，其突破了原有的时空限制。今天几乎一切都是数字，数字不仅仅替代了消费者，也替代了伙伴、产品、客户以及设备，当然不是说不需要设备、产品等，而是替代其行使价值的职能，所有都可以是数据，数据也是第五生产要素，这个要素是乘数。

 

原来生产要素是指设备、土地、厂房、人员、技术、资金等等，因为他们的投入多少及价值效率闭环能够带来回报，我们的财务对生产要素都有完成的记录。但是从去年下半年开始，数据作为资产已经可以入表了，稳健的财务会计准则层面，在经营的真实业务中，给数据留下了空间。目前，我们在全国大概有46个数据交易所。这些提醒大家，数据已经成为生产要素，成为可替代其他要素的融合要素。对于一家企业而言，能卷进多少数据，使用多少数据，本身就是价值的一部分，因为这相当于这家企业投入了更多的要素：量更高，而且质也更高。

 

 

数据在融合过程中，突破了数量和时空的限制，企业可以广泛用数，深度用数，但价值的质变并不是水到渠成，而是企业在其中隐含了对于质变点的聚焦和选择。

 

为什么质变是一个选择的过程?因为企业是一个生命体，企业的数字化转型就必然是一个复杂体，强调标本兼治。首先我们强调生产力的决定作用，例如5g下，当消费者、产品是数据的时候，我们需要掌握更多消费数据及了解消费者动机的主体，以及先进的设备，这些数据主体才是权力的中心，需要以其为核心构建新模式。现阶段智能工厂、黑灯工厂、头部主播等都是生产力;但生产力的释放，依旧需要上下游合作，达到力往一处使。例如整个生产设备自动化、数据化的时候，也需要齐套、节拍等内部关系的理清，才可以实质性的突破学习曲线，让成本尽快降低，让质量尽快提升，这才是数据创造价值的本质;总之，新技术获取数据是形上“力的聚集”，也是力的起源，新数据流通下配套关系的理顺，才是力得以伸张放大的实现。

 

生产力只是第一步，同时我们要理解，全要素背景下数据的流转一定会影响到“链”，至少包含“价值链，产业链，供应链”。通常我们可感知的数字化转型，业务都是在供应链层面中发展的，但是价值链对于我们而言更显得血淋淋，因为环境巨变下，新行业涉及价值链迁移，行业内也涉及价值点的获取。一条传统商用车链条和一条新能源商用车链条，哪一个在整个社会价值体系中更代表未来?在整个价值链层面中，到底谁掌握了价值点最佳?这些是最大生产力也是价值视角。前段时间，当小米三年造出汽车的时候，很多人有一个困惑，小米凭什么?以及恒大为什么不行?但我们需要思考，在整个价值迁移的过程中，谁才代表着价值。我们与其酸溜溜地说别人会营销，不如思考谁离消费者最近，谁能牵引产业链的重构，使生产成本质量交期进化，实现客户的价值，谁就代表价值，谁就是这条链上的价值核心。小米也好，华为也好，在造车上，他们其实代表着价值链中的价值核心点。

 

价值链变化，整个产业链也会发生变化，发生迁移。国内很多鞋服以及传统文具企业，当年做的再好，这两年基本都“迁移”了。因为生产要素价格已经上去，在国内产业链的生命周期过剩时，或许走向新兴国家会有新的市场机会，这就是产业链的迁移。

 

最后是供应链，这是企业对于价值的承接，如果大家理解了以上的价值，包括价值链和产业链，我们就得考虑自己应该融入哪个链的哪个环节，如何主动构建关系。我们很多时候对于供应链，只讲用，对应管，其实首先应该是选，是建。将上述的内外部链接及价值流连在一起，会发现数据在所有链条层面中的着眼点不一样，带来的价值也不一样。如果用数据来优化研发，用数据优化库存，用数据给客户做相关产品及服务的创新，都是一个不同阶段着眼点不同所产生的价值不一样。比如驰田汽车，通过数据来做商用车定制，把两周的定制交期降为半小时，这就是创新产品模式;同时生产过程中，“wip”把整个生产过程的关键环节全程可视，解决了运营效率及透明方面问题，这就是运营模式的创新，整体的思路大家可以参考“转型金字塔”。

 

总之，数据的价值着力点是个选择，企业要认清生产力的决定性作用，也要清晰追究质变价值需要上下游关系的全面突破及选择，这对内也是一样的。很多企业引入自动化设备，智慧工厂，wms等应用的时候，对内部上下游关系理顺往往做的太少，甚至有时候不相容。价值被禁锢的两个冲突其实一直得不到重视：一个是责任冲突，前面鼓励多品种小批量，但是生产现场整个采购环节根本没有针对多品种小批量做对应的相关梳理，依旧只能鼓励的是“大批量”。第二是激励冲突，很多考核政策，如果责任不相容，职责分工与协作不考虑谁代表生产力，就会形成一个现象叫“卷”，卷让我们忘了目的，被禁锢在流程之中。总之，数字化转型，利用突破性的数字化技术，这是生产力，企业依旧要选择及梳理，在哪个环节进行数字化创新，而差异的选择及创新带来的价值是不一样的。

 

 

我们面临很多选择，但如何取舍?要抓住大道理大目标，任何转型的目的，只有一个，就是“客户有价值、员工有价值、股东有价值”，三个价值的统一，其中客户价值决定了另外两个分配价值，有价值才可以分，而价值是客户给的。我们要清楚客户要什么，以及“要尽可能快、尽可能低、尽可能高”的造出来，这些尽快是比较出来的，所有数字化转型，制造就需要围绕交期、成本、质量三个要素生产客户想要的东西，这三个要素简单，但是却是你给企业客户带来的实际价值，是你的企业比竞争对手更多的优势。

 

大家都看过制造业的微笑曲线，产品领先是最重要的。研发出一个产品，在市场上是一个比对手更好的人生就是博尊龙凯时的解决方案，解决了客户存在但是对手解决不了的问题，或者比对手解决得更好，这个时候你的产品就有优势，可以获得额外的收益。当然，今天的进化，其实很多都是利用产业链的基础做创新的。第二，针对这样的创意研发，要承接下来，构建一套网络，其优势来源于选择成员以及管理成员及行为。最后，是营销品牌，但需要说明的是，品牌很多时候来源于对上述成果的承诺。这三个微笑曲线中的节点，原来更多强调两端，是用专有知识及心智资源来盈利，但今天中间制造的网络效应，即上下游的选择及链接，本身也可以给企业带来规模优势，以及尽快通过上下游的联动，加速学习曲线的进化，获得优势，网络本身及网络承载的学习曲线及规模优势，也决定了这个网络的进入退出壁垒，这些都是数字化转型获得的价值可行路径。

 

比如“以快打慢”，很多产品为什么能快速更新，就是研发阶段共同对齐研发对象各自的能力，共同往前推进版本管理，互相适配，各自突破，研发一开始聚焦大规模的可制造，研发物料本身来源可供应的生态体系中，是一个产业链的整体进步，提供给客户更好的产品，以更低的价格，更高的质量，更短的交期等。很多数字化技术带来的新质生产力，其实并不简单是技术，也不是管理，还有管理的实践。今天我们对于研发ipd，集成供应链、财务服务、精益管理、全面预算、阿米巴等管理最佳实践的缺失，并不能够简简单单地通过数字技术就能弥补。企业不应该沉迷于技术、沉迷于管理术语，该沉迷的是“牛鼻子”的牵引，是成本质量交期对于客户的改善。

 

 

当下出海“很热”，不少企业随着中国基建、汽车、光伏等产业作为配套出海。但谈出海的时候，看到的是出海目的地市场及低成本生产要素(人、土地、税收)优势，出海是否可以这么计算价值?仅仅这层次思考是不够的。其实，相对某一要素的低成本，还需要考虑其他的配套成本，以最终的要素总体价格为核心，要考虑政策、产业配套、目的国市场发展等等，例如白电就经历了欧美、日韩、中国、东南亚的多轮迁移。

 

同时，今天相对于全球化遭遇的挑战，另一个说法是半球化的出现，例如，欧美主导了很多自贸协定，并不含中国，为什么很多制造业出海越南。因为越南跟欧盟和美国有着广泛的自贸协定。而我国也在加大一带一路以及rcep的推进，国内很多地方也都在举办rcep相关培训。其实企业都是在融入“圈层”，经营“圈层”，这里的圈层指的是国家，这是我们布局资源的前提，汽配在中欧、墨西哥，都是属于在另一半球家门口建厂融入。

 

此外，我们真的缺少低成本要素市场，其实海运的发展，一定程度上满足了这种需求，一个集装箱运输出去可以抵消一切;或者铁路的出现，“一车皮一车皮”的欧亚铁路。但上面说的半球化，各个国家处于“安全”的角度，无法这样做。我今年接触了一些客户，他们在越南投资，他们以为越南成本低，但是实际不是，因为产业链配套还不成熟，意味着交期更长，成本优势被效率劣势替代;30年前改革开放时，外资纷纷来中国，但今天已有多少外资退出去了，不是营商环境变了，相反中国的高质量开放，营商环境更好了，那是被谁逼退?是市场打出来的中国企业，中国企业的管理上来了，产业链完善了，成本降了。因而，如果只是看重一个要素，这个要素一定会上来，哪个要素便宜就会用它，随着需求量上升，供需发生变化，要素一定会涨价。人工成本就是这么涨起来的。

 

所以，出海需要核心竞争力，需要预判市场及全球配置相关资源，构建自己的护城河和竞争优势。宁波汽配企业有很多需求，在海南和香港建相关运营中心，全球化运作构建运营优势，要把研发的微笑曲线顶端留在国内等等，这些需求才是关键。如果国内同行不具备比较优势的时候，出海风险依旧很高。当然，短期有红利吗?有，但还是建议，企业先思考新质生产力的建设，这对于出海也是降低风险的。

 

 

越是在概念纷扰的时代，我们越需要辩证的思维。经过前文的论述，对应“新质生产力”的核心是“提质增效”，两个词汇是辩证统一的。提“质”首先提的新质，这里是新技术代表的生产力，更有内外关系的再建设及主动建设，原有的发展逻辑已经变了，过往的“成本驱动”“资源驱动”到现在是“创新和数据驱动”，但“质”同样也是质变，是对于qcd牛鼻子的把握，带来企业能力的质变，最终的质才是高质量发展。效不是效益，或不仅仅是效益更是效果。效率是什么?效果又是什么?一个是做正确的事，第二是正确地做事。

 

当下外在的环境是动荡的，但对于企业而言，我认为有两个周期。前面已经谈了很多周期，每一个小产业链有自己的产业周期，再大一点国内产业链到国际产业链，这些都是周期，但是这里谈的周期，是不一样的角度：从低价格闯入者如何攀登整个高价值，这是一个周期。第二个是技术，今天的技术正在发酵、正在颠覆，技术如何做商业化变现，这是第二个周期。两个周期共同作用下，企业还得应对具体的产业周期、跨国下的产业周期等等，而最终就是“提质”“增效”。

 

 

到这里大家一定会问，应该怎么做?我们也在不断进行总结，为此我们研究了很多客户，这些客户很多都是云时代的先行者，较早上云用云，我们也把这些客户为什么做得好，做了一些总结和提炼，他们并不是由于用了信息系统所以才好，而是用了信息系统会帮他们更好，这个逻辑大家一定要看到，是倍增器的原理，不是因果倒置。他们有着如下的特征：一开始就选定了相关市场，一开始产品就是领先的，解决问题的时候更注重端到端效率提升，链式发展。同时在财务中，对激励和责任的相融问题表现出来更高敏感度，在财务中精细成本;拥抱新技术，利用算法解决实际问题，开放的算法，滚动计划，配料计划等等……

 

进一步总结会发现：从消费互联网到智能制造到今天的大数据智能，我们是不断突破禁锢的过程，可以连接到设备，连接到客户、消费者、伙伴，并且形成了各类平台能力：伙伴、员工、人人、客户四大平台以及数据驱动的平台能力，企业应该对应地查漏补缺建设对应的能力，对应的就是能力工程，能力工程破除掉禁锢。

 

而在能力工程完成后，我们将需要围绕企业的内部价值流来构建价值的承载，出发点不是立即制造，而是在前面的各类认知基础上思考，选择什么市场，提供什么产品和服务，有什么优势提供这个产品和服务。首先是产品，优势是这个时候起源的，这就是研发。研发决定了目标市场和目标成本、研发选择了竞争优势的来源，研发决定了供应链的可制造，很多时候，我们对于研发是缺乏重视的，这些问题会在供应链、财务等环节反映出来。因而第一个问题是客户在哪，提供什么，如何接触并服务。

 

第二，当选择好市场提供产品，我们就要高效地造出来，今天的制造绩效，已经不完全取决于企业的内部，企业需要建网，其次才是相关的管网、用网，整体提供有竞争力的高价值产品及服务。在其中，大家会发现，好的企业网的边界及集中度更高，例如华为会谈集成供应链。而原有的很多卓越企业，在早些年，其实变革用到内部的采购就可以，边界就是价格数量的管理，但是这两年为什么链接到供应，因为两者本就是一体，但我们只有把链条整体拉通，才能共同解决流程节点上的不增值及各类不对称下的额外储备。一张网，网上是共创共生，而不是博弈。

 

最后是财务，即对于创造价值的货币衡量与分配，大家一直认为财务是标准的，但是好的企业和坏的企业在财务出发点上的差异，财务的“悖逆”往往会让前面很多价值设计流于形式。例如，以项目为接单，财务并不能反映真实的状况，没有以项目为核算对象，没有从概算、预算开始的全局支持，甚至核算也没有支撑财务的归集，在收入也没有与项目适配的确认等，那一定会出问题。

 

总之，围绕刚才所说的这些问题，我们可以看一下这张图，“五大能力”破除禁锢，那上面就是获取的“五个领域的价值”：更好的产品，更强的获客，更优的交付，更好的口碑，以及更高的收益。能力决定了禁锢的接触，价值决定了以客户为中心的高回报，能力与价值相统一，企业得以韧性成长。

 

 

发展新质生产力是共识，每家企业都需要加大新质生产力的引入，需要看到技术发展大潮下，形成的各类新能力，能力对于经营的禁锢予以释放;更要看到价值创造的主线中，需要尊重生产力为核心的特点，立足生产力，重构生产关系，基于场景和实践，形成质变，最终才能取得高质量的发展;发展新质生产力，既要在价值链上，有确定的效果思考，针对目标市场提供什么产品，设计哪些优势，如何建网、用网、管网的逻辑优势;更需要在上述的价值设计中，变成一个个效率专项，例如集成供应链、集成研发、全面预算、数字工厂、高级计划、阿米巴等等，科学可靠地实现它，将效率和效果统一起来。

 

总之，企业遇到的发展问题，数字化都可以给予答案，这是新质生产力本身的解除禁锢属性决定的，而金蝶云·星空的云服务立足五大能力，在价值链上有领先的全场景和客户实践。对于企业而言，选择好数字化代表新质生产力的这些云服务，将有助企业快速达成最终的转型结果。

 

关于这些后续将另行阐述。