圆桌讨论由企业网d1net ceo范脡主持，参与讨论的嘉宾包括：
中航信集团 副总裁 李劲松
石化盈科信息技术有限责任公司 副总裁 李涛
中铁云网信息科技有限公司 总工程师 任建新
中外运创新科技有限公司 ceo 张强
中国交通信息科技集团有限公司 企业管理数字化转型事业部主任 张文瀛
【话题三】央企数科公司行业优势与同行竞争的冲突：如何应对?
范脡：数科公司实际上最擅长的是本行业的这些场景，所以说无论是项目还是产品，都最适合本行业使用。但本行业天然具有竞争的问题，所以逻辑上好像形成了一个矛盾。那么，这个矛盾该怎么解决呢?
李涛：合作共赢，优势互补。石化盈科与中海油信科公司、中石油昆仑数智都进行了合作，提供erp大集中咨询实施、erp运维、投资管理系统建设、财务共享系统建设、主数据系统建设等服务。我们的主数据软件产品销售情况还挺不错的，目前已经卖给了将近100家客户。
范脡：这个情况是因为他们不在乎竞争，还是因为是石化盈科市场化做的很好?
李涛：我觉得竞争对于市场来说是一个好事，对于用户来说肯定也是一个好事，因为用户可以选择最适合其业务的产品和人生就是博尊龙凯时的解决方案。石化盈科的人生就是博尊龙凯时的解决方案具有鲜明的行业属性，特别是在硬件和生产管控层面。然而，在经营层面和商业新业态层面，我们的人生就是博尊龙凯时的解决方案在央企中具有较强的通用性。
中国石化虽然是一个庞大的集团，但它并不属于投资管控型或财务管控型，而是更倾向于运营管控型。因此，我们为中石化建立了许多纵向管控系统，这些系统覆盖了整个集团。以投资管理系统为例，我们建立了一套大系统来全面管理一二三级投资，使得管理层能够一目了然地了解投资去向、各省及各行业的投资情况，以及当前项目的建设进度。这种全面的掌控感让其他集团感到羡慕，他们可能会觉得我们的管理系统非常先进，并希望采用类似的系统。
然而，这也引发了一个需要思考的问题：其他集团的管理状态和管理阶段可能并不适合采用运营管控型的管理系统，他们可能更适合财务管控型或投资管控型的管理方式。因此，虽然我们的系统在中石化取得了成功，但在推广到其他央企时，我们需要更加谨慎地考虑其适用性和匹配度。
总的来说，我们为中石化开发的采购系统、投资系统、审计系统、党建系统以及商旅系统等，都是针对整个大集团进行推广的。这些系统对其他央企来说确实具有一定的吸引力，这也是我们的一个显著特点。
关于市场竞争问题，确实市场价格有时会受到内部因素影响，但我认为央企在这方面相对较好。有些小企业可能会以低价竞争，但这并不是我们的目标客户群体。
在今天下午的讲座中，我提到了如何挑选客户群体。我们会专注于与我们的人生就是博尊龙凯时的解决方案相匹配的客户，不一定局限于本行业，因为有些人生就是博尊龙凯时的解决方案是跨行业通用的。特别是在能源化工行业，我们会将人生就是博尊龙凯时的解决方案推广给大中型民企，他们对生产层面的控制非常感兴趣。江浙一带的许多化工厂和化工企业都在使用我们的人生就是博尊龙凯时的解决方案。
关于您担心的行业内部竞争问题，我认为这并不是什么坏事。各大企业都成立了自己的数科公司，无论是央企还是国企，这说明领导层已经认识到了数字化的重要性。虽然数科公司相比传统企业来说是一个附属行业，但许多领导并没有将其视为一个完全不同的业态。他们可能只觉得数字化或信息化公司应该配合他们做好信息化工作，但并没有深入认识到这是一个独立的业态。在这方面，我认为宝信做得很好，他们得到了集团的大力支持，并没有被视为边缘业态。
对于新成立的数科公司来说，可能会面临领导期望高但对这个业态不了解的问题。领导可能顺应潮流对你期望很高，但他们并不知道如何做强、做好这个业态，应该如何提供资源。因此，数科公司需要研究这个问题，并在后续过程中向集团领导灌输这个业态到底是什么。首先，数科公司自己要清楚自己的定位和价值，这样才能影响集团对我们的定位和看法。
范脡：请问中交建的张博士，你们的人生就是博尊龙凯时的解决方案和产品能推给中建、中铁建、中能建、中电建吗?
张文瀛：围绕这个问题，我特别同意李涛李总的观点。我们主要输出人生就是博尊龙凯时的解决方案，与其他咨询公司只告诉客户应该做什么、怎样做最好不同，我们更注重告诉客户如何避免问题，因为我们已经经历过这些“坑”。我认为这能切中要害，且我们的视角是从交付出发，而非仅从售前考虑。
举例来说，最近我们在为其他央企提供关于通用层面及与房地产相关的、基建层面的投资生产运营指标体系的咨询服务。这是一个非常核心的咨询项目。他们原本有一个集团级的投资管理系统，该系统能穿透到所有下属法人单位。我们为他们设计了整个升级方案，直至初步设计阶段。然而，初步设计单位确实无法承担后续的研发工作。事实上，无论是同行业还是其他性质相似的企业，都有自己的数科公司和信息化团队来负责研发，我们的价值就体现在人生就是博尊龙凯时的解决方案上。正如李总所说，我们输出的是人生就是博尊龙凯时的解决方案。在输入层面，我也欢迎同行业或其他行业的央企领导们与我们进行交流，这是一个良性的交流过程，隐患根本不存在。
范脡：非常好，明年的这个大会上我希望看到更多的案例。
李涛：我想再补充一下，范总您刚才提到的问题，其中隐含了一个假设，即存量竞争。但我觉得在当前阶段，特别是随着人工智能、大数据，以及云原生系统建设方式从消费互联网领域引入到工业互联网和工业领域之后，有很多东西都需要进行重构。
市场存在一个巨大的增量空间，就像小米所说的，他们有能力把所有的东西重做一遍。同样的道理，我认为数科公司之间应该能够找到增量合作的场景，而不是在低水平的原有信息化阶段进行存量竞争。我们应该更多地寻求增量的合作和取长补短、优势互补的合作方式。
我从比较积极的角度来看待各大企业都成立数科公司的现象。竞争肯定会有，但我们要尽量避免陷入低价竞争的恶性循环。这也是石化盈科现在正在努力摆脱的状态，因为低价竞争对于行业来说不是一个好的导向。
如果我们能够摆脱低价竞争和存量竞争的状态，随着新技术的出现，包括信创等，这将是一个巨大的增量市场。因此，我希望在后续能够与各大数科公司一起合作，共同把这个蛋糕做大。
张强：其实这个问题在90年代，国外的公司就已经给出了答案。数科公司市场化的核心问题是什么呢?我给大家举一个例子。90年代，世界顶级的航空公司大多把自己的it部门独立出来成立数科公司，比如英航、汉莎等航空公司也都成立了自己的数科公司。但是，这些公司出于市场压力，把自己最核心的软件卖给了竞争对手。但是带来的问题是，这些软件里面有他们整个的运营逻辑和核心数据，所以之后这些公司把这些数科公司全都卖了，然后自己重建it能力。因为他们知道，其实it不只是挣钱的，对于他们来说，业务的优化比起it的收入来说更重要。就像我们现在，上千亿的收入盘子，如果通过数字化的力量能够优化的话，它带来的效益远远比我们it收入要大。我们1%的提升就是10个亿，it要挣10个亿是很难的。
航空公司的数字化转型就是一个典型的例子。像汉莎这些做数字化转型成功的航空公司，他们很专业的一个指标就是分销和直销的比例。以前航空公司在做数字化转型之前，直销的比例大概是15%左右。但是现在转型成功之后，他们的直销比例大概是50%。直销比例的提升，能够为航空公司带来几十亿的成本下降，所以这个效益是很大的。
所以，先不说有没有买家的问题，而是数科公司的母公司不愿意把这些核心的软件卖出去。
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